部門別収益の見える化｜どんぶり経営から抜け出す最初の一歩とは？

「全体では黒字。なのに、どこで稼いでいるのかと聞かれると、はっきり答えられない」——複数の事業や商流を持ち始めた社長と話していると、必ずと言っていいほど、この空白に突き当たります。

事業は増えた。
店舗も、取引先も増えた。
それなのに、どこが会社を支えているのかが、見えない。

結論から書きます。会社が年商5億を超え、複数の事業・複数の商流を持ち始めたのに、いまだに「全社ひとまとめの決算書」だけで経営判断をしているなら、それは危険な状態です。なぜなら、好調な事業が、不振な事業の赤字を静かに隠してしまうから。これが、いわゆる「どんぶり経営」の正体です。

私は稲田光浩といいます。大阪・西中島で税理士事務所をやりながら、認定経営革新等支援機関として金融機関に事業計画や改善計画を通す側に立ち、社会医療法人の監事や、複数社の経営会議・取締役会にも入っています。その現場で、成長期に入った会社が「全社の数字は見ているのに、事業別・部門別の数字は見ていない」ために判断を誤る場面を、何度も見てきました。

この記事では、部門別会計システムをどう選ぶかという話はしません。年商5〜10億で、事業や商流が増えてきたオーナー社長に向けて、「なぜ部門別に分けて見る必要があるのか」「共通費の配賦でどこがモメるのか」「作った損益をどう使えば経営が変わるのか」——ここを、財務の目線で正直に書きます。

1. なぜ「全社の決算書」だけを見ていると、判断を誤るのか？

結論を先に書きます。全社ひとまとめの決算書は、好調な事業の利益で、不振な事業の赤字を打ち消してしまう。だから社長は「全体では黒字」という一点だけを見て、足元で出血している事業に気づけません。

年商が1〜2億の頃は、事業も一つ、商流も一本。全社の決算書＝その事業の成績表でした。だから、全社の数字だけ見ていれば経営判断はできた。

ところが、5億を超えて事業が二つ三つに増え、店舗や販路が枝分かれしてくると、話がまるで変わります。全社の損益計算書は、複数の事業の成績を、足し算で一本にまとめたものになる。ここに罠があります。

全社が黒字でも、その中で赤字を垂れ流している事業は、平気で存在します。足し算の結果しか見ていないと、それが永遠に見えない。

「稼ぎ頭の利益」で「お荷物の赤字」が埋もれる

たとえば、長年の主力事業がしっかり利益を出している。その一方で、社長が「これからだ」と思って始めた新規事業が、実はずっと赤字。ところが全社で締めると、主力の利益が新規の赤字を吸収して、トータルでは黒字に見える。

この状態が続くと、何が起きるか。

社長は「新規事業も、まあ回っている」と錯覚します。本当は主力事業の利益を食い潰しているだけなのに、撤退や立て直しの判断が遅れる。逆に、稼ぎ頭のほうも「全体が黒字だから」と手を入れず、気づけば主力の利益率が静かに落ちていた——これも、私が現場で何度も見てきたパターンです。

銀行も、実は「事業のどこで稼いでいるか」を気にしている

もう一つ、社長に知っておいてほしいことがあります。金融機関に事業計画を持ち込む側で仕事をしていて感じるのは、銀行員も「この会社は、どの事業で・どういう構造で稼いでいるのか」を知りたがっているということです。

全社の数字しか出せない社長は、「御社の利益の源泉はどこですか」という問いに、ふわっとしか答えられません。逆に、事業別・部門別に「ここが柱で、ここは投資段階で、ここは撤退を検討中です」と語れる社長には、銀行は安心して前のめりになります。数字を分けて語れることは、それ自体が信用力なのです。

そもそも決算書のどこを社長が見るべきかについては、経営者のための決算書の読み方でも整理しています。全社の数字の読み方を押さえたうえで、次の一手が「部門別に分ける」ことだと考えてください。

2. 部門別に分けると、社長の目には何が見えてくるのか？

結論から書きます。部門別・事業別に損益を分けると、「どこで稼ぎ、どこで失っているか」という利益の地図が手に入ります。経営判断が、勘から数字に変わる瞬間です。

部門別収益の見える化とは、要するに会社を「利益を生む単位」に切り分けて、それぞれの成績表を作ることです。切り分ける単位は、会社の形によって変わります。

• 事業別——主力事業／新規事業／サービス部門、のように事業のかたまりで分ける
• 店舗・拠点別——複数店舗を持つ会社が、店ごとの採算を見る
• 商流・チャネル別——卸売と直販、あるいは得意先グループごとに分ける
• 製品群別——製造業が、製品ラインごとに採算を見る

大事なのは、いきなり精密にやろうとしないこと。まずは社長の頭の中にある「この会社はこういう塊でできている」という区切りで分ければ十分です。

「感覚と実数字のズレ」が、いちばんの発見になる

部門別に分けて社長が最初に驚くのは、たいてい自分の感覚と、実際の数字がズレていることです。

「いちばん手間がかかって、儲かっていないと思っていた部門が、実は利益率トップだった」
「社長自身が一番の稼ぎ頭だと信じていた事業が、共通費を乗せたらトントンだった」

——こういう発見が、ほぼ必ず出てきます。経営者は忙しいほど、声の大きい現場や、思い入れのある事業に引っ張られます。部門別損益は、その思い込みを数字で一度リセットしてくれる道具なんです。

部門別に分ける本当の価値は、社長の「思い込み」と「実際」のズレを、あぶり出すことにある。

「忙しいのに残らない」の答えが、ここにある

冒頭の「全体では黒字なのに、どこで稼いでいるか分からない」に話を戻します。

複数事業を回して忙しいのに、思ったほど利益が残らない。その原因の多くは、採算の合わない事業や商流に、社長と社員の時間・資金が静かに吸い取られていることにあります。部門別に分けると、その「出血箇所」が名前を持って見えてくる。どこにメスを入れるべきかが、初めて特定できるのです。

「忙しいのに利益が残らない」構造そのものについては、忙しいのに利益が残らない原因と改善でも掘り下げています。部門別損益は、その原因を突き止めるための最初の一手だと考えてください。

3. 共通費（本社費・間接費）は、どう配賦すればモメないのか？

結論を先に書きます。共通費の配賦は、「完璧な公平さ」を目指した瞬間に頓挫します。だから、最初は精度より「全員が納得できる、単純で分かりやすい基準」を優先してください。

部門別損益をやろうとすると、必ずぶつかる壁があります。それが共通費の配賦（はいふ）です。本社の管理部門の人件費、社長の役員報酬、家賃、システム費用——こうしたどの部門のものとも言い切れない費用を、各部門にどう割り振るかという問題です。

ここが、部門別会計でいちばんモメるポイントであり、多くの会社が挫折する場所でもあります。理由は二つあります。

落とし穴①：完璧な公平さを求めて、動けなくなる

配賦基準には、売上高で割る、人数で割る、面積で割る、作業時間で割る——といろいろあります。ここで社長が「どの基準がいちばん公平か」を突き詰め始めると、永遠に答えが出ません。どの基準にも一長一短があるからです。

正直に書きます。共通費の配賦に、100点満点の正解はありません。大事なのは、「そこそこ妥当で、全部門が『まあ、そうだよね』と言える基準を一つ決めて、まず動かすこと」。精度は、運用しながら直せばいい。入口で完璧を目指すと、表計算とにらめっこしたまま半年が過ぎます。

落とし穴②：配賦した数字で、部門長を「詰めて」しまう

もう一つの落とし穴が、これです。配賦後の部門損益を見て、赤字になった部門の責任者を「お前の部門は赤字じゃないか」と数字で詰めてしまうこと。

これをやると、現場は一気に冷めます。「本社費を勝手に乗せられて赤字にされた」と感じた部門長は、数字そのものを信用しなくなる。せっかく作った部門別損益が、犯人探しの道具だと受け取られた瞬間、二度と機能しなくなります。

配賦の数字は、人を責めるためではなく、会社の構造を映すために使う。ここを外すと、部門別会計は根付かない。

だから、まずは「配賦前の粗利」まででいい

私が社長に勧めるのは、いきなり本社費まで全部配賦しようとしないことです。まずは各部門の売上から、その部門が直接使った費用（直接費）だけを引いた「部門ごとの粗利（限界利益）」を見る。共通費の配賦は、その次の段階です。

直接費だけなら、配賦の議論でモメません。それでも「どの部門が、共通費を賄う原資をどれだけ生んでいるか」は十分に見えます。順番を守ることが、挫折しないコツです。

4. 部門別収益の見える化は、何から始めればいいのか？

結論から書きます。いきなり会計システムの部門設定をいじる前に、「表計算ソフトで、直近3か月ぶんだけ、部門別の粗利を手で並べてみる」——ここから始めるのが、いちばん失敗しません。

「部門別会計を始めたい」と相談されたとき、私が最初に勧めるのはシステム導入ではありません。まず、社長の頭の中にある事業の区切りで、ざっくり手で分けてみることです。ステップは大きく3つ。

ステップは、大きく3つ

①分ける単位を、3〜5個だけ決める
事業別か、店舗別か、商流別か。会社の実態に合う切り口を一つ選び、部門を欲張らず3〜5個に絞ります。最初から10も20も部門を作ると、集計だけで力尽きます。

②売上を、部門ごとに振り分ける
これは比較的やさしい。請求書や販売データを見れば、どの部門の売上かはたいてい分かります。まずここを埋めます。

③直接費（その部門が直接使った費用）を、部門ごとに引く
その部門の仕入・外注・人件費など、「その部門のために使ったと言い切れる費用」だけを引きます。本社費などの共通費は、この段階ではまだ乗せない。これで、部門ごとの粗利（限界利益）が出ます。

この作業を3か月ぶんやるだけで、社長は必ず何かを発見します。「稼ぎ頭だと思っていた部門が、実は粗利が薄い」「地味だと思っていた部門が、いちばん会社を支えていた」——数字は、思い込みを容赦なく裏切ってくれます。

この「手でざっくり分けてみる」段階を飛ばして、いきなり会計ソフトの部門機能をフル設定すると、配賦ルールが固まらないまま複雑な数字が自動で出てきて、誰も信じない数表が量産されることになります。順番が命です。

数字を経営判断に使う入口の全体像は、管理会計の入口・まず作るべき3表で書いています。部門別損益は、その管理会計の一部として組み込むと、いちばん効きます。あわせて読んでみてください。

5. 作った部門別損益を、会議でどう使えば経営が変わるのか？

結論を先に書きます。部門別損益は、作ることがゴールではありません。毎月の会議で「1指標だけ」を全員で見続けることで、初めて経営が変わります。

言葉を選ばずに書きます。私が見てきた中で、部門別会計を「入れたのに使っていない」会社は、本当に多い。理由はいつも同じで、数字を作った達成感で満足し、その数字で毎月何を判断するかを決めていないからです。

会議で追う指標は、まず「1つ」に絞る

部門別損益を出すと、社長はつい全部の数字を追いたくなります。売上、粗利、経費、利益率……。でも、現場の会議で全部を追うと、必ず形骸化します。

だから、まずは「各部門の粗利（または限界利益）」という1指標だけを、毎月の会議で全部門ぶん横並びにして見る。これだけでいい。先月と比べてどう動いたか、なぜ動いたかを、部門長本人の言葉で語ってもらう。数字を犯人探しではなく、共通の地図として使う——この空気を作れるかどうかが、すべてです。

「どこに時間と金を配るか」の会話に変わる

部門別の粗利が毎月見えるようになると、経営会議の話題が自然と変わります。「全体で売上を増やそう」という漠然とした号令から、「粗利の厚いこの部門に、人と広告費を寄せよう」「粗利の薄いこの商流は、値決めを見直すか、縮小しよう」という、具体的な資源配分の会話に変わっていく。

これは、私が経営会議に入らせてもらっている中で、実際に空気が変わる瞬間を何度も見てきたことです。社長の頭の中にあった「なんとなくの重点」が、数字で裏づけられた戦略になる。それを社員と共有できるようになる。ここに、部門別損益の本当の価値があります。

ここは、社長一人で抱えなくていい領域

正直に言えば、配賦ルールの設計、部門損益の読み解き、会議での使い方の設計——このあたりを、事業を回しながら社長が一人で全部やるのは、かなりしんどい。数字が苦手な二代目の社長なら、なおさらです。

私が財務の伴走で入るときは、まさにこの「部門の数字を、経営判断と会議の言葉に翻訳する」部分を引き受けます。社長には、数字づくりの重い荷物を下ろして、そのぶんの脳の余白を、事業の采配や人の育成に使ってほしい。数字は、社長を縛るためではなく、数字で売上を伸ばすために使うものです。

数字が苦手なまま経営を続けることの是非は、2代目社長が数字苦手なままでいいのかでも書いています。部門別損益は、その「苦手」を克服する具体的な入口になります。

6. 正直に書く｜部門別損益をやっても効果が薄い会社もある

結論から書きます。すべての会社に、精緻な部門別会計が必要なわけではありません。労力に対して見返りが薄いケースもあるので、正直に書いておきます。

きれいごとだけ並べても社長には響かないと思うので、部門別損益が「今はやらなくていい／効果が薄い」ケースを挙げます。

• 事業も商流も、まだ実質ひとつの会社——全社の数字がそのまま事業の成績表になっているなら、無理に分ける必要はありません。分けるための管理コストのほうが高くつきます。
• 部門を分けても、費用の大半が共通費になる会社——同じ人が複数事業を掛け持ちし、設備も共用している場合、直接費がほとんど切り出せず、数字が配賦だらけになって現実味を失います。この段階では、まず事業や人の役割を整理するのが先です。
• 今まさに資金繰りが逼迫し、火消しで手一杯の会社——部門別の精緻化より先に、目先のキャッシュを止血するのが順番。土台が揺れている状態で管理会計だけ精密にしても、数字を活かす余力がありません。

逆に言えば、複数事業・複数商流を持ち始め、全体では黒字なのに利益の出どころが説明できず、銀行との付き合いも増えてきた年商5〜10億の会社——ここが、部門別収益の見える化の投資対効果が最も高いゾーンです。この記事を最後まで読んでいる社長は、たぶんこのゾーンにいます。

7. よくあるご質問（FAQ）

Q1. 部門別損益は、専用の会計システムを入れないとできませんか？

いいえ。最初は表計算ソフトで十分始められます。むしろ、配賦ルールや部門の切り方を自社で理解しないままシステムの部門機能をフル設定すると、誰も信じない複雑な数表が量産されます。まず直近3か月ぶんを手で並べ、判断に使える手応えを掴んでから、規模に応じてシステム化を検討する順番をおすすめします。

Q2. 部門は、いくつくらいに分けるのが適切ですか？

最初は3〜5個に絞るのが現実的です。事業別・店舗別・商流別など、社長の頭の中にある「この会社はこういう塊でできている」という区切りで分ければ十分です。いきなり10も20も部門を作ると、集計だけで力尽き、運用が続きません。粗く始めて、必要になったら細かくする順番が失敗しません。

Q3. 共通費（本社費）の配賦で、社内がモメそうで不安です。

その不安は正しいです。だからこそ、最初は共通費を配賦せず、各部門の直接費だけを引いた「部門ごとの粗利」から始めるのをおすすめします。配賦を入れる段階でも、完璧な公平さは目指さず、売上高や人数など「全部門がまあ納得する単純な基準」を一つ決めて動かす。精度は運用しながら直せばよく、入口で完璧を求めると必ず頓挫します。

Q4. 数字が苦手な二代目でも、部門別損益は回せますか？

回せます。ただし、社長がすべてを自分で計算する必要はありません。押さえるべきは「どの部門で稼ぎ、どの部門で失っているか」という判断の材料だけです。配賦の設計や会議での使い方は、財務の専門家に伴走してもらいながら、社長は意思決定と部門長との対話に集中する——という分担が現実的です。

Q5. 部門別損益を作っても、結局使わずに終わりそうです。

それは非常に多い失敗です。防ぐコツは、作った数字を全部追わないこと。まずは「各部門の粗利」という1指標だけを、毎月の会議で全部門ぶん横並びにして見て、動いた理由を部門長本人の言葉で語ってもらう。数字を犯人探しではなく資源配分の地図として使う空気を作れれば、部門別損益は自然と根付きます。

Q6. 大阪以外・遠方でも相談できますか？

できます。決算書や試算表を共有いただければ、オンライン面談で全国対応しています。部門の切り分けや配賦ルールの設計、部門別損益の読み解きは、資料ベースで進められる部分が大きいため、遠方でも支障はありません。もちろん大阪・西中島の事務所での対面相談も可能です。

8. まとめ｜どんぶりを分けた瞬間、経営判断の解像度が変わる

最後に、この記事の要点を整理します。

• 全社ひとまとめの決算書は、好調事業の利益で不振事業の赤字を隠す。全体黒字でも、中で出血している事業は平気で存在する
• 部門別に分けると、「どこで稼ぎ、どこで失っているか」の利益の地図が手に入り、社長の思い込みと実数字のズレがあぶり出される
• 共通費の配賦は完璧な公平さを求めた瞬間に頓挫する。まずは直接費だけの部門粗利から始める
• 作った損益で部門長を詰めてはいけない。犯人探しの道具になった瞬間、二度と機能しない
• 部門別損益は作って終わりではなく、毎月の会議で1指標だけを全員で見続けることで、初めて経営が変わる

複数の事業や商流を抱えた社長にとって、全社の数字しか見えない状態は、複数の部屋を一つの照明でぼんやり照らしているようなものです。どの部屋が明るく、どの部屋が暗いのかが分からないまま、全体の明るさだけで判断している。

このまま、全体では黒字という一点だけを頼りに、どこで稼いでいるか説明できない経営を続けるのか。それとも、どの事業が会社を支えているかを自分の言葉で語り、社員にも銀行にも数字で戦略を示せる会社にするのか——。

分かれ道は、全社というどんぶりを、いくつかの器に分けてみる、その最初の一歩を踏み出すかどうかにあります。

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