日本政策金融公庫と地銀の使い分け｜年商別の現実的なポートフォリオ設計

最終更新日：2026-05-31

「稲田さん、うちは○○銀行1行で済ませてるんですが、何か問題ありますか？」

初回面談で、よく聞かれます。

年商3億、メーカー系の卸売業の社長さん。
創業から12年、ずっと地元の地銀1行と付き合ってこられた。

本人は、これを「銀行との信頼関係が深い」と表現されます。
でも、私の目には、別のものに映ります。

1行集中は、経営の脆弱性そのものです。

言葉を選ばずに書きます。
ここは、はっきり伝えておきたい。

担当者が代わった瞬間に、評価が動く。
本部の方針転換ひとつで、融資姿勢が変わる。
地域の景気が引き締まれば、支店全体で蛇口を絞られる。

どれも、1行集中だと逃げ場がない。
過去40社近い顧問先で、この景色を私は何度も見てきました。

この記事では、日本政策金融公庫・地方銀行・信用金庫の役割と使い分け、年商レンジ別の現実的なポートフォリオ、そして実務で必ず来る「メインバンク変更」「サブ廃止」の判断基準まで書きます。銀行融資全体の枠組みは 銀行融資の完全攻略（Pillar） にまとめていますので、合わせてどうぞ。

公庫・地銀・信金、現場の人たちの「本音」から書く

まず3つの金融機関を、現場感覚で短く整理します。教科書的な分類ではなく、私が顧問先と一緒に動かしてきた肌感覚、そして社長が普段あまり接さない人たちの本音を書きます。

日本政策金融公庫｜窓口担当者の「数字を見るときの目線」

政府系の金融機関です。
長期・固定・低利、これが公庫の核です。

設備資金、創業融資、コロナ禍のようなショック時の特別融資——ここで主役になります。金利は地銀より低く、期間は長く取れる。保証料込みの実質金利で比較しても、軒並み有利です。実質金利の話は こちらの記事 にまとめています。

ただ、公庫を語るとき、私が必ず社長に伝えていることがあります。

公庫の窓口担当者は、地銀の若手担当者とは、見ているものが少し違うんです。
地銀の担当者は「自行の稟議が通るかどうか」を最優先で見る。公庫の担当者は「政策的に意義のある資金需要か」を見る。だから、設備投資の理由を社長の言葉で説明すると、地銀よりも前のめりに乗ってくる場面が多い。

これを知っているか知らないかで、面談の組み立てが全く変わります。
公庫面談に、私が「決算書だけでなく、設備投資の現場写真と、その設備で何が変わるかのA4一枚」を必ず持たせるのは、これが理由です。

ただし、公庫は「機動力」では地銀に勝てません。
稟議のスピード、決算後のフォロー、運転資金の機動的な対応——ここは地銀の領域です。公庫を「全ての借入の主力」にすると、運転資金が回らなくなる場面が必ず出ます。

地方銀行｜本店審査部が「嫌う」3パターン

日々の運転資金、季節資金、追加投資——スピードが必要な場面の主役です。

そして、プロパー融資の本丸でもあります。
保証協会から卒業して、銀行が直接リスクを取ってくれる関係に進化させる——これは地銀との間でしか作れません。プロパーへの階段の上り方は プロパー融資への3ステップ に詳しく書きました。

地銀で社長があまり意識していないのが、本店審査部の存在です。

支店長が「いいですね、通しましょう」と言っても、最後に首を縦に振るのは本店審査部。私が銀行員と長く付き合ってきた中で、本店審査部が嫌うパターンは大体3つに整理できます。

1つ目、役員報酬と社長個人の生活が混ざっている会社。社長の趣味の高級車が会社名義で何台もある、家族で行った海外旅行が交際費に混ざっている——本店は資料の隅々まで見ます。2つ目、説明できない貸付金・仮払金が残っている会社。3つ目、前期と数字の動きが説明できない会社。売上が伸びた理由、粗利が動いた理由、人件費が膨らんだ理由——ここを社長が即答できないと、本店は「経営を握れていない」と判断します。

支店長と仲良くしているだけでは、ある日、稟議が止まります。
本店に通すための材料を、社長側から渡し続けることが、地銀との本当の付き合い方です。

信用金庫｜理事長との距離が「最後の保険」になる

信金は、地銀より一段、地元密着です。

融資判断のスピードが速く、社長との距離が近い。
大阪の街場の社長で、信金の理事長と直接話せる関係を作っている方を、私は何人も知っています。地銀の支店長クラスでは、こうはいきません。

理事長と話せる関係というのは、何かが起きた時の「最後の保険」です。
本部稟議が止まった時、業界に逆風が吹いた時、社長が直接、理事長に状況を説明できる距離——これが効きます。私が見てきた顧問先で、リーマン後に銀行が一斉に蛇口を絞った時、信金の理事長との関係だけで2,000万円の運転資金を繋いだ会社がありました。あの瞬間、私は信金の本当の価値を理解しました。

金額のスケールでは地銀に劣りますが、小回りの効く準メインとして、ポートフォリオに必ず1行は入れておきたい存在です。

年商別の現実的な布陣｜借入残高・金利・保証料まで書く

ここからが本題です。
私の事務所で、年商レンジごとに描いている布陣を書きます。借入残高合計・平均金利・保証料合計まで、現場の数字感で出します。

年商1〜3億：公庫メイン＋地銀1行

このフェーズでは、まず公庫を主力に置きます。長期・低利で土台を作り、設備投資はほぼ公庫で組む。

並行して、地銀1行とプロパー前の関係構築を始める。
少額の保証協会付きを通しながら、月次決算をきれいに渡し、社長が直接担当者と話す。プロパーは、ここではまだ無理しなくていい。土台作りの時期です。

信金は、必ずしも要りません。地銀1行を、まずは厚く育てる方が先です。

現場の数字感（年商2億・卸売業のモデル）
借入合計 約6,000万円（公庫4,500万円＋地銀1,500万円）／平均金利 1.6%／保証料合計 年20万円前後／実質金利 約1.8%。設備投資3,000万円のうち、公庫を10年・1.2%固定で組み、運転資金1,500万円を地銀の保証付きで5年。月次の元利返済は約55万円。これがこのレンジの「健全な厚み」です。

年商3〜5億：公庫＋地銀メイン＋信金

ここから、本格的にポートフォリオを組みます。

公庫は、長期・設備の主力として継続。
地銀1行をメインバンクとして育て、ここで初めてのプロパー融資を狙いに行く。プロパーの実績が1本でも通ると、銀行員の見る目が確実に変わります。

そして、信金1行を準メインで入れる。
これが、地銀の暴走や急な引き締めを防ぐ「安全弁」になります。額は小さくていい。500万円〜1,000万円程度の借入を一度通しておく。これだけで、いざという時の二の矢が確保できます。

現場の数字感（年商4億・製造業のモデル）
借入合計 約1億2,000万円（公庫5,000万円＋地銀メイン5,000万円＋信金準メイン2,000万円）／平均金利 1.5%／保証料合計 年35万円前後／プロパー比率 約20%（地銀の中で）。月次の元利返済は約110万円。プロパー1本目（地銀1,000万円・3年・1.8%）が入った時、社長の表情が変わります。「自分の会社が、保証協会なしで評価された」——この瞬間が、銀行との関係を一段上に押し上げます。

年商5〜10億：公庫＋地銀2行体制＋信金

このレンジまで来たら、地銀は必ず2行体制にします。

メイン地銀A行、準メイン地銀B行、公庫、信金——4本柱です。

なぜA・B 2行か。
これは、銀行間の競争原理を働かせるためです。
A行に「B行さんからも、こんな提案いただいてまして」と一言伝えるだけで、A行の提案レベルが一段上がる。これは、現場で何度も見てきた景色です。

このフェーズでは、コミットメントラインや、ABL（動産担保融資）も視野に入ってきます。選択肢が増えるからこそ、それを引き出せる関係を、複数の銀行と並行して育てておく必要があります。

現場の数字感（年商8億・サービス業のモデル）
借入合計 約2億8,000万円（公庫8,000万円＋地銀A 1億円＋地銀B 7,000万円＋信金3,000万円）／平均金利 1.4%／保証料合計 年70万円前後／プロパー比率 約40%。コミットメントライン枠5,000万円を地銀Aで設定。月次の元利返済は約260万円。シェアの目安は、メインA 36%・準メインB 25%・公庫29%・信金10%。メインが40%を超えると依存色が強まるので、3〜4割の上限を意識して組みます。

1行集中で起きた、ある社長の悲劇

現場で実際に見た、1行集中の悲劇を書きます。

大阪市内、年商4億の食品卸の社長さん。
創業から15年、地元地銀1行とだけ付き合ってこられた。借入残高は1億2,000万円。社長は「うちはメインバンクと家族みたいなもんですわ」と、ずっと言われていた。

事件は、担当者の交代と、本部の業種方針の変更が同時に来た時です。

新しい担当者は、30代の若手。
前任者からの引継ぎ書類しか持っていない。社長の人柄も、会社のストーリーも、何も知らない。

そのタイミングで、本部から「食品卸セクターは、与信を保守的に」という通達が降りた。

結果、追加融資3,000万円の相談に行った社長への返事は、こうでした。

「申し訳ありません、本部から、いまは前向きな回答ができない状況でして……」

15年の「家族みたいな」関係は、担当者交代と本部方針の二重パンチで、1か月で景色が変わってしまった。

逃げ場が、なかったんです。
他行との関係を、何も作っていなかったから。

私のところに駆け込まれた時、社長の最初の一言を、今も覚えています。
「稲田さん、銀行って、こんなにあっさり変わるもんなんですね」

変わります。
銀行員は人間で、人事と本部方針で動く組織人だから。
これを甘く見ると、ある日突然、足元の地面が抜けます。

1行集中から「脱出した」もう一人の社長

もう一本、ポジティブな方のビネットを書きます。
これは、私が伴走して、1行集中から3行体制に組み替えた会社のケースです。

奈良の年商3.5億、木工建具の製造業。社長は60代。借入残高8,000万円、すべて地元地銀1行に集中していました。プロパーはゼロ、全て保証協会付き。先代から続く関係で、社長は「うちはこの銀行しか知らんから」が口癖でした。

私が顧問に入って3か月、まずは公庫から始めました。

設備更新の話が持ち上がっていたので、それを公庫の長期・低利で組む提案をした。社長は「公庫って、なんか敷居が高そうで」と渋られましたが、私が同行して窓口に行くと、担当者は前のめりでした。NC木工加工機の更新3,000万円を、10年・1.1%固定で通しました。これで公庫との関係が1本できた。

次の半年で、信金との関係を作りに行きました。
地元の商工会議所で社長が顔を出していた信金に、月次決算を持って挨拶に行った。最初は「ちょっと相談したいことがあるので」という名目で、500万円の少額借入から始めました。これが通った瞬間、信金の担当者は「次は3,000万円までいきましょう」と、向こうから言ってきた。

1年半後の景色は、こうなりました。

地銀メイン4,500万円（うちプロパー1,500万円）、公庫3,000万円、信金2,500万円——合計1億円。借入は1,500万円増えていますが、平均金利は2.1%から1.5%に下がり、保証料合計も年間18万円減りました。何より、社長が変わりました。

「稲田さん、銀行が3行あると、こんなに頭が軽いんですね。前は決算前になると、地銀の担当者の顔色ばっかり気にしてたんですよ」

これが、ポートフォリオを組むことの、本当の効能です。
金利が下がること以上に、社長の脳の余白が生まれる。これが、数字を伸ばす力になります。

銀行間の心理戦と、社長の接し方

2行以上を持つと、必ず出てくるのが銀行間の心理戦です。

ここを間違えると、せっかく組んだポートフォリオが、逆に関係を壊す原因になります。

私が顧問先に必ず伝えている、3つの鉄則です。

1. メインの顔は、必ず立てる：シェア率・情報提供の頻度・四半期報告の順番、すべてメインが先。来期の絵を最初に渡すのもメイン、設備投資の相談の一報もメイン。これが崩れた瞬間、メインの担当者は「ウチは大事にされていない」と本部に報告します
2. 他行の話は、抽象的に伝える：「他行さんからも提案いただいてまして」までで止める。具体的な金利・条件は絶対に漏らさない。漏らした瞬間、銀行員の中で「この社長は、ウチの条件も他行に漏らす人だ」と分類されます
3. サブ行には「メインを尊重しています」と言葉で伝える：これだけで、サブ行は安心して長期視点で付き合ってくれる。サブ行が一番嫌うのは、「いつメインに昇格させてもらえるのか分からない宙ぶらりん」です

これは、銀行員と数えきれないほど現場で話してきた中で、はっきり感じてきたことです。
銀行員も、社長が「他行とどう接しているか」を、実は静かに見ています。

メインバンク変更とサブ廃止の判断基準

ポートフォリオを組んだ後、必ずやってくるのが「組み替え」の判断です。

メインバンクを変える。サブ行を1つ廃止する。これは、組むこと以上に重い判断です。社長があまり相談する相手がいない領域なので、ここに私の現場ルールを書きます。

メインバンクを変えるべき3つのサイン。1つ目、担当者が3年で2回以上代わり、毎回ゼロから説明し直している。これは、その支店が「育てる気がない先」に分類されている可能性が高い。2つ目、プロパー融資の打診に対して「保証協会で組みましょう」と毎回返ってくる。これは、本部から内部格付けが低く設定されている兆候です。3つ目、設備投資・新規事業の相談で「もう少し様子を見ましょう」が続く。前向きな話に乗ってこない銀行は、メインとしての機能を失っています。

ただし、メイン変更は1年〜2年かけて静かに進めるのが鉄則です。新メイン候補との関係を、シェアを徐々に移しながら作っていく。露骨に「次のメインさん」と扱った瞬間、新メインも警戒します。「銀行を簡単に乗り換える社長」と判定されたら、新メインも本気では動いてくれません。

サブ行を廃止すべき3つのサイン。1つ目、3年間、追加融資の話が一度も出ていない。これは、サブ行側も関係維持に投資する気がない状態です。2つ目、担当者が訪問せず、電話も四半期に1回もない。3つ目、借入残高が完済間近で、リファイナンスの提案も来ない。この3つが揃ったら、完済とともに静かに関係を閉じて構いません。

サブを廃止する時の伝え方も、現場ルールがあります。「廃止します」と告げる必要はない。完済して、その後の新規借入相談を止める。それだけです。銀行員にとって、明示的に切られるより、自然消滅の方が傷が浅い。これは、彼らの組織人としての矜持への配慮です。

公庫・地銀・信金、付き合い方の鉄則

最後に、3者それぞれとの付き合い方を、現場の鉄則として書きます。

公庫との付き合い方

公庫は、社長が直接動く場面が、地銀より多い。
担当者は数年で異動しますが、「公庫の支店」との関係を育てる感覚を持つこと。決算後の挨拶、設備投資の事前相談、ここは社長が直接、地銀よりも前のめりに動く価値があります。

地銀との付き合い方

地銀は、銀行員1人ひとりとの信頼関係がすべてです。
担当者が代わったら、最初の1時間で会社の全体像を渡し直す。決算は3か月以内、できれば四半期ごとに数字を渡す。借換えのタイミングも、ここで効いてきます。具体的なやり方は 借換えのタイミング判断 と 銀行員に「貸したい」と思わせる話し方 にまとめました。

信金との付き合い方

信金は、「地元の一員」として振る舞う。
地域のイベント、商工会議所、信金の取引先会——ここに顔を出す社長は、信金との関係が驚くほど深くなります。地銀には作れない関係性が、ここにはあります。

よくあるご質問（FAQ）

Q1. 1行だけでも、関係が深ければ大丈夫ではないですか？

違います。担当者交代と本部方針変更は、社長の人間関係とは関係なく起こります。私が見てきた中で、15年の関係が1か月で景色を変えたケースが現実にあります。最低でも2行以上、できれば公庫・地銀・信金の3本柱を持ってください。

Q2. 信金は必ず必要ですか？

年商1〜3億のフェーズでは、必須ではありません。地銀1行をまず厚く育てる方が先です。年商3億を超えてきたら、信金を準メインで1行入れることを、強く推奨します。

Q3. 公庫だけで全部済ませるのは、ダメですか？

運転資金の機動性で、必ず壁にぶつかります。公庫は長期・設備の主力、地銀は運転資金とプロパーの主軸——役割分担が必要です。

Q4. メインバンクは、どうやって決めればいいですか？

「借入残高シェアが最も高い銀行」が、現場の基準です。シェア4割を超える銀行を、メインとして扱う。年商5億を超えたら、メイン3〜4割、準メイン2〜3割、サブ1〜2割という分散感が、現実的な目安です。逆にメインが5割を超えると、依存色が強まりすぎて、銀行側から見ても「逃げ場のない先」になります。

Q5. 銀行間で金利を競わせるのは、嫌われませんか？

露骨に他行の数字を漏らすのはNGですが、「他行さんからも提案いただいてまして」までの抽象的な伝え方は、むしろ歓迎されます。銀行員も、競争があると稟議が通しやすくなる側面があります。

Q6. うちはまだ1行集中なんですが、明日から、何をどう動けばいいですか？

一番多い、生の悩みです。順序は3つ。①公庫の窓口に、決算書を持って一度行く。これは、いきなり借入の話でなくていい。「設備投資を将来検討していて、相談に伺いました」で十分です。②半年以内に、信金に少額（300〜500万円）の保証付き借入を1本通す。これがサブの種になります。③その上で、現メインに「他行とも関係を作っていきます」と一言だけ伝える。これを隠すと、後でバレた時の信頼ダメージが大きい。順番を守れば、1年でポートフォリオの形は変わります。

Q7. メインバンクを変える時、いまのメインに何と伝えればいいですか？

「変える」と告げる必要はありません。シェアを2年かけて徐々に移していき、いまのメインのシェアが2位以下になった時点で、自然と関係が変わります。明示的に告げると、最後の数か月で資料請求が極端に増えるなど、関係が悪化します。組み替えは静かに、が現場の鉄則です。