なぜ、真面目な会社ほど給料を上げられないのか？

結論から書きます。中小企業の賃上げが苦しいのは、すでに払えるだけ払っているからです。

中小企業庁の中小企業白書によると、中規模・小規模企業の労働分配率（会社が稼いだ付加価値のうち、人件費に回している割合）は約8割。大企業を大きく上回る水準です。つまり多くの中小企業は、出し惜しみをしているのではなく、稼ぎの大半をすでに人に配り終えている。ここからさらに上げるには、分配の割合ではなく、分配の元になる「稼ぎ」そのものを増やすしかない——これが数字の現実です。

それでも、上げざるを得ない。日本商工会議所の調査では、2026年度の中小企業の賃上げ率は正社員で平均4.29%。しかも賃上げする企業の多くが「業績の改善が伴わない、人材確保のための防衛的な賃上げ」と回答しています。業績が付いてこないまま、固定費だけが先に上がっていく——私が複数社の経営会議で見ているのは、まさにこの構図です。

※出典：中小企業庁「2025年版 中小企業白書」第7節 賃金・賃上げ／日本商工会議所「中小企業の賃上げ・賃金改定に関する調査」（2026年6月公表）

だから、このページで「経費を見直して原資を捻出しましょう」とは書きません。節約で作れる原資は一度きりで、賃上げは毎年続く固定費だからです。かみ合っていないのです、そもそも。

賃上げ促進税制で、いくら戻ってくるのか？（2026年8月時点）

結論：中小企業なら、給与の増加額の最大35%を法人税額から控除できます。2026年8月時点の中小企業向け賃上げ促進税制の骨子は、次の通りです。

押さえるべきポイントは4つあります。

第一に、控除の上限はその事業年度の法人税額の20%です。いくら賃上げしても、納める法人税が少なければ、その年に引ける額には天井があります。

第二に、赤字でも無駄になりません。中小企業には、控除しきれなかった分を最大5年間繰り越せる措置があります（繰り越した年度にも給与が前年度比で増えていること等の要件があります）。赤字覚悟の防衛的賃上げでも、黒字転換後に取り戻せる可能性がある——これは実務上、大きい変更点です。

第三に、教育訓練費の上乗せ（+10%）は令和8年度税制改正で廃止されました。かつての「最大45%」は、2026年4月1日以後に開始する事業年度では使えません。それ以前に開始した事業年度には旧制度が適用される余地があるため、決算期をまたぐ判定は事業年度ごとの確認が必要です。古い解説記事の「最大45%」を前提に資金計画を組まないでください。

第四に、適用には要件の事前確認が要ります。対象は青色申告の中小企業者等で、適用期限は令和9年3月31日までに開始する事業年度。雇用者給与の集計範囲や明細書の添付など、細かい要件で適用が変わる可能性があります。

数字の規模感を、モデル計算で示します。仮に給与総額5,000万円の会社が2.5%（125万円）のベースアップをした場合、125万円×30%＝約37.5万円の税額控除（法人税額の20%が上限）。決して小さくない金額です。ただし、翌年も、その翌年も払い続ける125万円＋社会保険料に比べれば、一度きりの37.5万円は「背中を押してくれる追い風」であって、原資そのものではありません。

※出典：中小企業庁「賃上げ促進税制」・国税庁タックスアンサー。制度の詳細・最新情報は必ず一次情報でご確認ください。適用可否は個社の状況により異なります。

給料を上げ続けられる会社は、何が違うのか？——答えは「儲け方の構造」

私は税理士として、複数の会社の経営会議に外部の立場で継続的に参加しています。東京プロマーケット上場準備中の企業では監査役として、社会医療法人では監事として、お金の使い道を審査する側に座っています。その席から見てきたことを、一般化して書きます。

毎年給料を上げられる会社と、上げられない会社の差は、社長の気前でも、社員の頑張りでもありません。「儲け方の構造」の差です。

儲け方の構造とは、商品（何で儲けるか）× 顧客（誰に売るか）× 販売（どう売るか）× 事業（どの土俵で戦うか）× 組織（誰がやるか）の5つの掛け算です。

賃上げとの関係で言えば、こうなります。粗利の取れない商品構成のまま、値段でしか選ばれない顧客構成のまま、いくら現場が頑張っても、一人当たり粗利は増えません。一人当たり粗利が増えなければ、一人当たりの給料も増えません。給料が上げられないのは、5つの構造のどこかに「×」があるサインなのです。

逆に、給料を上げ続けている会社の経営会議には共通点があります。「何をやめるか」の議題が出ることです。利益の薄い商品を絞る、安値の取引条件を見直す、儲からない事業から撤退する。捨てる意思決定があるから、残った仕事に粗利が集まり、その粗利が給料になる。私の体感では、これは社長の能力の差ではなく、構造を議題に載せる仕組みがあるかどうかの差です。

5つの構造それぞれの「×のサイン」と直す順番は、頑張っているのに利益が残らないのはなぜかで詳しく書いています。数字を商品別・部門別に分けて見る方法は管理会計の入口｜社長がまず作るべき3表をどうぞ。

5年かけて「給料を上げ続けられる会社」に、どう変えるか？

正直に書きます。儲け方の構造改革は、1年では終わりません。商品構成の入れ替えも、顧客の質の入れ替えも、数字に表れるまで時間がかかります。だからこそ要るのが、5年の設計図です。

5年後、社員に払いたい給与水準を先に決める。そこから逆算して、必要な一人当たり粗利を出す。その粗利を生むために、5つの構造のどこをどの順番で作り替えるかを決める——賃上げを「毎年の悩み」から「計画の通過点」に変える、これが設計図の役割です。給料の増額が、いつ、どの構造改革から生まれるのかを数字の連鎖で確認できれば、社長は初めて安心して「上げる」と言えます。

「うちの構造のどこに×があるのか、自分では特定できる気がしない」と感じた方へ。それが普通です。社長は自社に近すぎて、自社の構造が見えにくい。外の目と、診断の型が要ります。当事務所では、5構造の診断から5年計画の骨子、翌日から動ける30日アクションまでを2日間で作り上げる「儲け方の設計ワークショップ」を実施しています。方法論の設計から当日の伴走まで、税理士である私がひとつの席で担います。

社員の給料と賃上げについて、よくある4つの質問