経営者のためのAIプロンプト集｜数字・意思決定・組織で使える実務プロンプト

稲田光浩税理士事務所が実際に使っているAIプロンプトを、そのまま公開します。全80本。登録不要・無料です。各プロンプトの右上「コピー」を押して、ChatGPTやClaudeに貼り付けてお使いください。

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AIを「便利そうだが、何に使えばいいか分からないもの」で止めている経営者は少なくありません。理由の多くは能力の問題ではなく、頼み方（プロンプト）の型を持っていないことにあります。

当事務所は、月次の数字の読み解き、顧問先の経営会議の論点整理、社内の業務手順づくりにAIを日常的に使っています。ここで公開するのは、その中で「実務で繰り返し使えた」ものだけを、経営者が使う順に並べ直した全80本です。理論の説明は最小限にして、コピーしてすぐ動く形にしてあります。

使い方は3ステップだけ

コピーする。使いたいプロンプトの右上「コピー」を押します（印刷して手元に置いても構いません）。
ChatGPTやClaudeに貼る。そのまま貼り付けて送信します。追加の設定は要りません。
自社の言葉に置き換える。ここが一番大事です。「当社」「新商品」「事業A」といった部分を、自社の実際の商品名・部署名・数字の前提に書き換えてから送ってください。置き換えの精度が、そのまま答えの精度になります。

先に、正直なデメリットを書いておきます。

AIの出力はそのままでは使えません。もっともらしく書かれた「事実でないこと」が混ざります。数字が絡む場面では、必ず自社の試算表・決算書と突き合わせてください。

また、顧客名・従業員の個人情報・未公表の決算数値を、そのまま入力しないでください。当事務所では、金額は「売上100とした場合の比率」に置き換える、固有名詞は「A社」に伏せる、といった前処理をしたうえで使っています。プロンプトの型は共有できても、この一手間だけは省けません。

カテゴリから探す

基本の型（貼るだけ10選）10本
財務・経営管理10本
意思決定・問題解決7本
組織・マネジメント9本
変革・成長戦略7本
業務改善・プロセス設計8本
顧客体験・価値創造8本
マーケティング戦略13本
プロジェクトマネジメント7本
イノベーション・新規事業1本

基本の型（貼るだけ10選）10本

まずはこの10本。専門知識ゼロで、今日の仕事にそのまま貼れます。「AIに何を頼めばいいか分からない」段階は、この10本を回すだけで抜けられます。

① まず自分に質問させる

こんな時に　新しい相談・案件を受けて「何から考えればいいか分からない」時。会議前の論点整理にも。

この課題を解決するために、私に聞くべき質問を5つ出して。重要度順に並べて

足りてない情報をAIが教えてくれる。最初にやると一気にラク。

② 報告できる形にまとめさせる

こんな時に　顧問先や上司にメール・報告する前、調べた情報がバラバラな時。

この情報を【結論】【根拠3つ】【次にやるべきこと】のフォーマットで整理して。各項目は50文字以内で

そのまま上司に送れるレベルに。

③ やることの順番を決めさせる

こんな時に　タスクが溜まって朝「今日どれから？」と迷った時。

このタスク一覧を『緊急×重要』の4象限に分類して。今日やるべき1つだけ太字にして

今日どれからやるか一発で。

④ 迷った時に決めさせる

こんな時に　2案（外注か内製、A社かB社）で決めきれず時間だけ過ぎる時。

AとBを費用・時間・効果・リスクの4軸で比較表にして。最後におすすめを1つ断言して

何時間も悩むやつが30秒。

⑤ 長い文章を読みやすくさせる

こんな時に　長い契約書・記事・メールを短時間で把握したい時。

この長文を3行の要約→5行の詳細→1行の結論の3層構造でまとめて

読む深さを選べる形に。

⑥ ウソやアラを見つけさせる

こんな時に　自分の提案書・記事を出す前の最終チェック。ネット情報の裏取り。

この情報の中に矛盾している部分や根拠が弱い部分があれば指摘して。信頼度を高・中・低で評価して

AIをウソ発見器に。

⑦ 計画をスケジュールにさせる

こんな時に　「そのうちやる」の企画を実際に動かす時。締切から逆算したい時。

このプロジェクトの手順を日付付きのスケジュール表にして。遅延リスクが高い工程に⚠️をつけて

動ける表に。⚠️だけ注意。

⑧ 反対意見・リスクを出させる

こんな時に　大きな投資・意思決定の前。独りよがりを防ぎたい時。

この案に、あえて反対の立場から批判を5つ挙げて。それぞれに現実的な対策も添えて

悪魔の代弁者。穴を先に潰す。

⑨ 質問を先読みさせる

こんな時に　商談・プレゼン・銀行説明の前日準備。

この内容について、相手が質問しそうなことを10個予測して、回答も用意して

提案前に。アタフタしない。

⑩ 自分の振り返りをさせる

こんな時に　1日・1週間の終わり。学びを次に活かす習慣づけ。

今日やったことを【できたこと】【できなかったこと】【明日改善する1つ】で振り返らせて。各項目3つまで、事実ベースで

明日の“1つ”に変える。

財務・経営管理10本

決算書・資金繰り・投資判断。当事務所が最も多く使う領域です。数字そのものはAIに入れず、構造と論点の整理に使うのが安全な設計です。

47 損益分岐点分析(CVP)

こんな時に　新商品・新メニューの値段を決める、いくら売れば黒字か知りたい時。

いま私は新商品の価格設計をしているので、CVP分析、つまり損益分岐点分析を手伝ってほしいです。固定費、変動費率、販売単価を伝えますので、損益分岐点売上と損益分岐点販売数量を計算してください。そのあとで、単価を5%上げた場合、変動費を10%下げた場合、固定費を15%減らした場合の3シナリオで、損益分岐点がどれだけ動くかを比較表にしてください。最後に、どの打ち手が現実的かを3行でコメントしてください。

新商品の価格設計と黒字ライン試算

48 KPIツリー

こんな時に　売上目標を「現場が何をすればいいか」まで落とす時。

当社の売上目標をKPIツリーに分解したいです。最終目標は年間売上12億円とします。この売上を、顧客数、顧客単価、購入頻度、継続率の4要素に分解し、それぞれをさらに現場の行動指標まで3階層で落とし込んでください。各末端KPIには、現状値、目標値、測定頻度、責任部署を表に入れてもらえますか。最後に、週次で追うべきKPIを3つに絞って提案してください。

売上目標を実行KPIに分解

49 ROI（投資対効果）

こんな時に　設備・広告など複数の投資案を比べて決める時。

当社のいくつかの投資案件について、ROIを比較したいです。案件A、B、Cの投資額、期待利益、回収期間を読み上げるので、ROIを計算し、3年間の累計ROIとIRRに近い指標を並べた比較表を作ってください。そのあとで、ROI単体では見落としがちなリスク、たとえば競合参入、為替、法規制などの観点から、各案件を5段階でリスク評価してもらえますか。最後に投資順位を理由付きで提案してください。

投資判断の複数案比較

50 ROE（デュポン分解）

こんな時に　「なぜうちは稼ぐ効率が低いのか」を分解したい時。

当社のROEをデュポン分解で見直したいので手伝ってください。ROEを、売上高純利益率、総資産回転率、財務レバレッジの3要素に分解し、当社の直近3期分の値を計算してください。そのうえで、同業他社の平均と比較して、どの要素で差がついているかを明らかにし、改善余地が大きい1要素に絞って、今期に打てる施策を3つ提案してほしいです。最後に、株主への説明用の1分間コメントも作ってください。

株主価値と経営効率の診断

51 P/L構造分析

こんな時に　決算書を見て利益改善の余地を探す時（顧問先への説明にも）。

当社の直近のP/Lを構造分析したいです。売上高から売上総利益、営業利益、経常利益、税引前利益、当期純利益まで、段階利益ごとの利益率と前年比較を表にしてください。そのあとで、利益を最も圧迫している費目を特定し、その費目を1%改善した場合に営業利益がいくら増えるかをシミュレーションしてください。最後に、現場マネージャーに説明するときの3行要約もお願いします。

決算書から利益改善ポイント抽出

52 B/S構造分析

こんな時に　会社の安全性・借入余力を見たい時、銀行提出の前。

当社のB/Sを構造分析したいです。資産、負債、純資産をパーセンテージで可視化し、流動比率、当座比率、自己資本比率、固定長期適合率の4指標を計算してください。業種平均と比較して、危険水準に近い指標があれば警告して、改善のための打ち手を3つ提案してもらえますか。最後に、財務に詳しくない現場部長向けに、やさしい日本語で3行要約をお願いします。

会社の財務体力と安全性診断

53 キャッシュフロー計算書分析

こんな時に　資金繰りが不安、倒産の兆候を早めに掴みたい時。

当社のキャッシュフロー計算書を分析したいです。営業CF、投資CF、財務CFの3区分それぞれの直近3期分の値を伝えますので、プラスマイナスの組み合わせで当社が8パターンのどの経営状態に当てはまるかを判定してください。そのあとで、フリーキャッシュフロー、CCC、営業CFマージンを計算し、資金繰り上のリスクがあれば指摘して、改善策を3つ提案してください。

資金繰りリスクと倒産兆候の早期発見

54 DCF法

こんな時に　新規事業に投資すべきか金額で判断したい時。

当社の新規事業の投資判断にDCF法を使いたいです。向こう5年間の予想キャッシュフロー、ターミナルバリュー、WACC、成長率の前提を伝えますので、割引現在価値の合計を計算してください。そのあとで、WACCを1%上下させた場合、成長率を1%上下させた場合の4パターンで感度分析をしてもらえますか。最後に、投資判断のゴーサインとノーサインの境界線を明示してください。

新規事業投資の妥当性判断

55 EVA（経済的付加価値）

こんな時に　事業部ごとの「本当に稼いでいるか」を見たい時。

当社の事業部別EVAを計算したいです。各事業部のNOPATと投下資本、全社のWACCを伝えますので、事業部ごとのEVAを算出してください。プラスの事業部とマイナスの事業部を明示し、マイナスになっている原因を、売上、コスト、資本効率のどの要素に由来するかに分解してもらえますか。最後に、EVA向上のための打ち手を事業部別に2つずつ提案してください。

事業部別の本当の稼ぐ力を測定

56 ABC（活動基準原価計算）

こんな時に　どの製品が実は赤字か、正しい原価を知りたい時。

当社の製品別原価を、ABC、つまり活動基準原価計算で見直したいです。主な間接費の項目と、活動ドライバーの候補を整理するところから始めてください。そのあとで、製品A、B、Cそれぞれが使っている活動量に応じて間接費を配賦し、従来の配賦方法との差を比較表で示してもらえますか。最後に、ABCの結果を踏まえて、価格改定か撤退を検討すべき製品を1つ挙げてください。

製品ごとの本当の利益構造把握

意思決定・問題解決7本

「決めきれない」を潰す型。会議前の論点整理と、決めた後の説明責任の両方に効きます。

73 MECE

こんな時に　問題を抜け漏れなく整理したい時、資料の骨子作り。

私がいま考えているテーマを、MECEで整理し直してほしいです。テーマを伝えるので、抜け漏れなく、かつ重複なく、3つか4つの大きな箱に分解してください。各箱の中身をさらに2段目まで掘り下げ、全体で1ページに収まるロジックツリーにしてほしいです。そのあとで、MECEが崩れているかもしれない箇所を1つ指摘して、その代替案も示してください。最後に、このツリーを使って重点的に考えるべき箱を1つ選んで理由を添えてください。

問題分析の抜け漏れ・重複をなくす

74 Pros and Cons

こんな時に　AかBか、自分の価値観も踏まえて決めたい時。

いま私は判断に迷っている案件があるので、Pros and Consで整理したいです。選択肢Aと選択肢Bを伝えますので、それぞれのメリット、デメリットを、短期と長期、定量と定性の2軸で分類した表にしてください。そのあと、私の価値観として重視している3つの観点を私が話すので、その観点を重み付けして、AとBの加重スコアを計算してもらえますか。最後に、結論とともに、選ばなかった側をフォローする方法も教えてください。

経営判断の意思決定支援

75 決定マトリクス

こんな時に　3つ以上の候補から1つ選ぶ時（ツール・業者選定など）。

複数の選択肢から1つを選ぶために、決定マトリクスを作りたいです。選択肢が3つから5つ、評価基準が5つから7つ、基準ごとに重み付けをした上で、各選択肢を10点満点で採点し、加重合計で順位を出してください。採点のばらつきが大きい基準を指摘し、その基準について私がさらに情報収集すべきことを3つ示してもらえますか。最後に、結論を1行で表現してください。

複数候補からの最適選択

76 ブレーンストーミング

こんな時に　アイデアを量で出したい時、企画の初期。

テーマを伝えるので、ブレーンストーミングを一緒にやってほしいです。まず質より量で、奇抜な案も含めて20個アイデアを出してください。そのあと、それらを3つのクラスターに分類し、各クラスターの中で最も実現可能性の高い案と、最もインパクトの大きい案を抜き出してもらえますか。最後に、発展させたい3案を選び、それぞれを1段掘り下げてください。批判はこの段階では不要です。

量産型アイデア発想と質の向上

77 KJ法

こんな時に　アンケート自由回答・付箋を構造化したい時。

私がこれから読み上げる複数のキーワードや短文を、KJ法で整理してください。まず似たもの同士でグループ化し、各グループに短いラベルをつけ、グループ間の関係を矢印で示す構造にしてほしいです。そのあとで、全体から見えてくるメッセージを1行で要約し、さらに議論を深めるべき最重要テーマを1つ選んで理由を述べてください。

大量アンケート自由回答の構造化

78 特性要因図（フィッシュボーン）

こんな時に　トラブルの原因を多角的に洗い出す時。

ある問題について原因を網羅的に探りたいので、フィッシュボーンチャートで整理を手伝ってください。問題のテーマを伝えますので、4Mプラス1E、つまり人、機械、材料、方法、環境の5本の大骨を立て、それぞれに中骨、小骨で原因を3階層まで展開してもらえますか。そのうえで、最も可能性の高い真因を3つ挙げ、それぞれに対策案を2つずつ添えてください。

問題の多角的原因分析

79 ゼロベース思考

こんな時に　「昔からこうだから」の業務を作り直したい時。

当社の業務プロセスについて、ゼロベース思考で見直したいです。今やっている業務を一度白紙とみなし、もしゼロから作り直すならどう設計するかを考えてほしいです。まず現状の前提条件を10個洗い出し、そのうち疑う価値のあるもの5つを特定してください。そのあと、それらの前提をすべて外した場合の理想プロセスを描き、現状とのギャップから明日から着手できる小さな一歩を3つ提案してください。

慣習を疑い理想プロセスを再設計

組織・マネジメント9本

人と組織の問題を、感情論ではなく構造で見るための型です。

38 7Sモデル

こんな時に　組織がうまく回らない原因が分からない時。

当社の組織診断をマッキンゼーの7Sモデルで整理したいです。戦略、組織構造、システムのハード3つと、人材、スキル、スタイル、共有価値観のソフト4つについて、現状を短くヒアリング形式で聞いてください。聞き終わったら各Sを5段階で自己採点してもらい、最もギャップの大きい組み合わせを3つ特定し、優先して手を入れるべき順に並べて理由を述べてください。

組織改革のボトルネックを7要素で診断

39 バランスト・スコアカード(BSC)

こんな時に　数字だけでなく多面的に経営計画を立てたい時。

当社の経営計画をBSC・バランスト・スコアカードで整理したいです。財務、顧客、業務プロセス、学習と成長の4視点それぞれに、戦略目標を2〜3個、KPIを各目標に1〜2個、紐づけてもらえますか。そのあとで、4視点を上から下へ因果連鎖で結び、どのKPIが動けばどのKPIが次に動くかを矢印で示してください。最後に、週次で追うべきKPIを5つに絞って教えてください。

経営計画の4視点ダッシュボード

40 PMI（買収後統合）

こんな時に　会社を買収・合併した後の統合を進める時。

当社が先日買収した会社の統合作業、いわゆるPMIを進めたいです。統合の対象領域を、戦略、組織、業務プロセス、ITシステム、人事制度、ブランド、顧客対応の7領域に分けて、100日プランを作ってもらえますか。各領域について、最初の30日、60日、100日のマイルストーンを3つずつ設定し、責任者のロールと、発生しやすい摩擦を1つずつ添えてください。

M&A後の統合作業100日プラン

41 組織文化モデル（シャイン3層）

こんな時に　「言ってることとやってることが違う」文化のズレを感じる時。

当社の組織文化をシャインの3層モデルで分析したいです。目に見える人工物、公言されている価値観、無意識に共有されている前提という3層それぞれについて、当社の代表的な例を3つずつ挙げてもらえますか。そのうえで、公言している価値観と無意識の前提がズレている箇所を特定して、そのズレが日々の業務でどんな症状として現れているかを3つ書き出してほしいです。最後に、この文化を変えたいときに最初に手を入れる1点を教えてください。

組織の表と裏の文化ズレを分析

42 コンピテンシーモデル

こんな時に　評価基準・採用基準を言葉にしたい時。

当社の人事評価に使うコンピテンシーモデルを作りたいです。対象は営業部の若手から中堅です。顧客理解、提案力、交渉力、推進力、学習力、協働性の6項目について、レベル1から5までの行動定義を作ってもらえますか。レベル3を「現場で一人で回せる」基準として、各レベルの行動例を2つずつ入れてほしいです。最後に、この表を使った四半期ごとの1on1ガイドも短く添えてください。

人事評価と採用基準の言語化

43 タックマンモデル

こんな時に　新チームが噛み合わない、今どの段階か知りたい時。

新しいプロジェクトチームを立ち上げたので、タックマンモデルの5段階で今どこにいるかを見てほしいです。形成期、混乱期、統一期、機能期、散会期のどの段階にあるか、チーム内の会話と状況を簡単に説明するので、判定と、次の段階へ進めるために今週やるべきことを3つ教えてください。リーダーが混乱期の対立をどう扱えばいいかも、初心者向けのやさしい言葉で解説してください。

チーム発達段階の診断と次のアクション

44 SL理論（状況対応リーダーシップ）

こんな時に　部下ごとに接し方を変えたいが正解が分からない時。

私は今、部下のマネジメントスタイルを見直しています。SL理論で4つのリーダーシップ、指示型、コーチ型、支援型、委任型のどれを使い分けるべきか、部下3名の成熟度を聞かせるので診断してください。部下ごとに、意欲と能力の2軸で4象限のどこに属するかを判定して、今使うべきリーダーシップと、かけるべき声がけの具体例を2つずつ教えてください。最後に、3ヶ月後に一段上のスタイルに移行するための条件もお願いします。

部下の成熟度に応じたリーダーシップ選択

45 マズローの欲求5段階

こんな時に　給料以外で社員のやる気を上げたい時。

当社の従業員満足度を高めたいので、マズローの5段階欲求で人事施策を棚卸ししたいです。生理、安全、社会、承認、自己実現の5段階それぞれについて、当社で今提供できている施策と、足りていない施策を表にしてもらえますか。そのうえで、特に承認と自己実現で明日から始められる低コスト施策を5つ提案してください。中小企業でも実行できる現実的なレベルでお願いします。

従業員満足度施策の棚卸し

46 X理論-Y理論

こんな時に　自分の管理が厳しすぎないか不安な時。

自分のマネジメントスタイルがX理論寄り、つまり人は怠けるものという前提で管理していないか不安です。マクレガーのX理論とY理論について、私の過去1ヶ月の口癖や指示の出し方を例として伝えるので、どちらに寄っているかを診断してください。そのうえで、Y理論に寄せるために明日から試せる小さな言い換え例を10個教えてほしいです。部下3名のタイプ別にアレンジするコツも添えてください。

マネジメント思想の見直しと改善

変革・成長戦略7本

次の一手をどこに打つか。既存事業の伸ばし方と、新規の広げ方を分けて考えます。

31 アンゾフの成長マトリクス

こんな時に　売上を伸ばしたいが「既存客に何を売るか／新市場に出るか」で迷う時。

こんにちは、いま私は自社の成長戦略を考えているので、アンゾフの成長マトリクスで整理を手伝ってほしいです。既存市場と新市場、既存製品と新製品の2軸で4象限の表を作って、それぞれに自社が取り得る打ち手を3つずつ書き出してもらえますか。そのあとで、今後3年で最も現実的に進められそうな象限を一つ選び、その理由を根拠つきで教えてください。最後に、他社の直近の成功事例と失敗事例も短く添えてもらえると助かります。

売上成長の打ち手を4象限で整理

32 GE/マッキンゼー・マトリクス

こんな時に　複数事業を持ち、どこに投資しどこを畳むか判断する時。

いま私は複数事業のポートフォリオを見直したいので、GE・マッキンゼー・マトリクスで分析を手伝ってほしいです。事業Aから事業Cまでを、市場魅力度と事業競争力の2軸・各3段階で評価してください。評価軸は市場成長率、規模、収益性、競争強度、自社シェア、差別化、コスト優位、ブランドの8つで、各事業を10点満点で採点してから9マスに配置してもらえますか。最後に、投資・維持・撤退のどれに振り分けるべきか、それぞれ理由を添えて提案してください。

複数事業のポートフォリオ投資判断

33 アドバンテージ・マトリクス

こんな時に　「うちは何で戦えばいいか」自社の勝ち方が見えない時。

いま私は自社事業がどの競争タイプなのかを見極めたいので、BCGのアドバンテージ・マトリクスで分類を手伝ってください。競争要因の数が多いか少ないか、優位性の大きさが大きいか小さいかの2軸で、分散型、特化型、手詰まり型、規模型のどれに当てはまるかを判定してほしいです。自社の業界と主要競合を前提にしたうえで、判定理由と、そのタイプで採るべき基本戦略を3つ挙げてもらえますか。最後に、隣接タイプへ移行する道筋も短く示してください。

事業の競争タイプを分類し戦略決定

34 イノベーションの普及曲線

こんな時に　新サービスを出したが広がらない、次に誰を狙うか考える時。

私はいま新サービスの普及戦略を立てたいので、ロジャースのイノベーション普及曲線で整理してほしいです。イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの5区分について、自社顧客像を想像しながら各セグメントの人物像と彼らに響くメッセージを1つずつ作ってもらえますか。そのうえで、キャズムを越えるための仕掛けを3つ、具体的な施策として提案してください。

新サービスの段階的成長戦略

35 コッターの変革の8段階プロセス

こんな時に　組織を変えたい・DXを進めたいが現場が動かない時。

当社でいま大きな組織変革に着手したいので、コッターの8段階プロセスで実行計画を一緒に作ってほしいです。危機感の共有から、変革推進チーム、ビジョン策定、コミュニケーション、障害除去、短期的成果、さらなる変革、文化定着までの8段階それぞれについて、当社向けに具体化したアクションを2〜3個ずつ示してもらえますか。最後に、3ヶ月・6ヶ月・12ヶ月の時間軸でスケジュール化してください。

組織改革・DX推進の実行計画

36 オープンイノベーション

こんな時に　自社だけでは足りず、提携先を探したい時。

当社の新規事業を加速するために、オープンイノベーション戦略を立てたいです。まず自社のコア技術と補完が必要な領域を整理し、そのあとで国内外の有力候補パートナーを10社、スタートアップ・大学・異業種から混ぜて挙げてもらえますか。各候補について、連携のうまみと、起こり得るリスクを1つずつ添えてください。最後に、最初にアプローチすべき3社の優先順位と、連絡文の下書きをお願いします。

外部パートナー協業で新規事業推進

37 両利きの経営

こんな時に　既存事業を守りつつ新規もやりたいが両立に悩む時。

当社は既存事業の改善と新規探索を両立させる、いわゆる両利きの経営を目指したいです。まず既存事業の改善テーマを5つと、新規探索テーマを5つ、別々のリストで整理してもらえますか。そのあとで、それぞれに必要な人材像、予算規模感、リスク許容度の違いを表にしてください。最後に、既存側と探索側を分けつつ連携させるための組織デザインの選択肢を3つ提案してください。

既存事業と新規事業の同時推進

業務改善・プロセス設計8本

「忙しいのに利益が残らない」の多くは工程の問題です。改善の対象を特定するための型を集めました。

65 PDCAサイクル

こんな時に　進めている施策の回し方が甘いと感じる時。

当社で進めているプロジェクトのPDCAを一緒に回してほしいです。現状のPlan、Do、Check、Actのそれぞれで、何ができていて何が抜けているかを整理してください。特にCheckの観点で、KPIの測定頻度、測定方法、判断基準が揃っているかを確認し、足りない部分を補う提案を3つお願いします。最後に、次の1週間で私が取るべきアクションを5つ、優先順位付きで示してください。

改善を習慣化する短期サイクル運営

66 KPT（Keep/Problem/Try）

こんな時に　チームの振り返りを建設的にしたい時。

先週のチーム活動を振り返るKPTを進めたいです。良かったこと、困ったこと、次に試したいことを、私が短く口頭で話すので、構造化してKeep、Problem、Tryの3列に整理してもらえますか。Problemには発生頻度と影響度を、Tryには実施難易度と期待効果を5段階で添えてください。最後に、Tryから次週に着手するものを1つに絞って理由を添えてください。

振り返り文化の構築と建設的改善

67 シックスシグマ（DMAIC）

こんな時に　ミス・不良を減らす改善プロジェクトを始める時。

当社の業務ミスを減らすために、シックスシグマのDMAICフレームで改善プロジェクトを設計したいです。Define、Measure、Analyze、Improve、Controlの5フェーズそれぞれで、具体的なタスク、使うツール、成果物、担当者の要件を表にしてください。そのあとで、最初の2週間で終わらせるDefineフェーズの具体的な進行計画を日別に示してもらえますか。

不良・障害ゼロへの統計的改善

68 TOC（制約理論）

こんな時に　どこがボトルネックか分からず全体が滞る時。

当社の工程の中でボトルネックを特定したいので、TOC、制約理論の5つの集中ステップで整理してほしいです。制約の特定、制約の徹底活用、他工程の従属、制約の強化、惰性を避けた再出発の5段階それぞれで、具体的に何を観察し、何を測り、どんな意思決定をすべきかを示してください。業種は製造業、サービス業、ソフトウェア開発の3パターンで例示をお願いします。

ボトルネック特定と集中改善

69 BPMN（業務プロセス記法）

こんな時に　業務フローを整理してRPA・自動化したい時。

当社の業務プロセスを、BPMN記法で図式化したいです。プロセスの開始イベント、タスク、ゲートウェイ、プールとレーン、終了イベントの要素を使って、注文受付から請求書発行までの流れを整理してください。複数部門の関わりをレーンで表現し、分岐条件も明示してもらえますか。最後に、このBPMN図からRPA化できそうなタスクを3つ提案してください。

DX推進のための業務フロー標準化

70 リーン生産方式

こんな時に　現場のムダを洗い出して効率化したい時。

当社の業務にリーン生産方式を応用したいです。7つのムダ、作りすぎ、待ち、運搬、加工、在庫、動作、不良の観点で、現場の具体的な事象をヒアリングしながら洗い出してください。各ムダに対してカイゼン案を2つずつ示し、実施難易度と期待効果を5段階で評価してもらえますか。最後に、見える化、標準化、平準化の3つの切り口で、向こう3ヶ月の改善ロードマップを描いてください。

7つのムダ削減による効率化

71 スクラム

こんな時に　短いサイクルでプロジェクトを回したい時。

当社にスクラムを導入したいので、まずスクラムチームの役割、プロダクトオーナー、スクラムマスター、開発チームそれぞれの責任範囲をやさしく解説してください。そのあとで、2週間スプリントを前提に、プロダクトバックログ、スプリントプランニング、デイリースクラム、レビュー、レトロスペクティブの流れを、実際の1日のタイムラインで示してもらえますか。最後に、ソフトウェア開発以外の職場でも機能するアレンジ例を3つください。

短期反復型プロジェクト運営の導入

72 RPA（業務自動化）

こんな時に　どの業務を自動化すべきか優先順位をつけたい時。

当社でRPA導入候補となる業務を洗い出したいです。発生頻度、所要時間、ルール化しやすさ、例外頻度の4軸で業務を評価して、RPA化適性を5段階で判定してください。適性の高い業務を上位5つ選び、それぞれについて、既存ツール、費用感、効果時間、導入リスクを表にしてもらえますか。最後に、最初の3ヶ月で取り組むべきパイロット案件を1つ推奨してください。

自動化対象業務の優先順位付けと導入計画

顧客体験・価値創造8本

値引き以外で選ばれる理由をつくるための型です。

57 カスタマージャーニーマップ

こんな時に　顧客がどこで離脱・不満を持つか可視化したい時。

当社の主力サービスのカスタマージャーニーマップを作りたいです。認知、興味、比較、購入、利用、継続、推奨の7段階それぞれについて、顧客の行動、考え、感情、タッチポイント、課題、改善機会を表にしてください。感情は0から10のスコアで可視化し、最も落ち込む段階を特定してから、その段階の改善策を3つ提案してもらえますか。最後に、推奨段階まで到達する顧客の割合を高める仕掛けもお願いします。

顧客の感情変化と改善ポイント可視化

58 サービスブループリント

こんな時に　提供の裏側まで含めてミスを減らしたい時。

当社のサービス提供プロセスをサービスブループリントで整理したいです。顧客行動、フロントステージ、相互作用の境界線、バックステージ、サポートプロセスの5層構造で、顧客が契約してからオンボーディングを完了するまでの流れを可視化してください。失敗が起きやすい相互作用の点を3つ特定し、その対策と責任部署を明示してもらえますか。最後に、全体の標準所要時間とボトルネックも教えてください。

サービス提供の表側と裏側を統合設計

59 ペルソナ

こんな時に　誰に売るかを社内で共通言語にしたい時、広告制作の前。

当社の主要顧客のペルソナを3名分作ってほしいです。氏名、年齢、職業、役職、年収、家族構成、価値観、情報源、1日の過ごし方、抱えている課題、購入決定要因、抵抗要因、好きなブランドまで、プロフィールの要素をしっかり埋めてください。そのうえで、この3名それぞれに響くキャッチコピーを2案ずつ作ってもらえますか。最後に、3名の中で最も優先すべきターゲットを理由付きで選んでください。

共通言語としての典型顧客像の具体化

60 AARRRモデル

こんな時に　サービスの成長が止まった原因を段階で探す時。

当社のサービスをAARRRモデルで分析したいです。Acquisition、Activation、Retention、Referral、Revenueの5段階それぞれの現状KPIを伝えますので、コンバージョン率と離脱率を表にしてください。離脱が最も激しい段階を特定し、その原因仮説を3つ挙げて、各原因に対するA/Bテスト案を2つずつ設計してもらえますか。最後に、30日以内に動かせる実験を優先順位付きで提案してください。

成長が止まったサービスのボトルネック診断

61 CX（顧客体験）

こんな時に　全接点で顧客体験を底上げしたい時。

当社のCX、カスタマーエクスペリエンス全体を見直したいです。接点ごとに、発見、比較、購入、利用、サポート、再購入の6接点それぞれで、顧客が体験している期待値と実体験のギャップを洗い出してください。ギャップが最も大きい接点を特定し、その根本原因を、人・プロセス・技術の3観点で分解してもらえますか。最後に、3ヶ月以内に実行可能なCX改善ロードマップをお願いします。

全接点を通じた顧客体験の改善ロードマップ

62 UX（ユーザー体験）

こんな時に　プロダクト・サイトが使いにくいと言われる時。

当社のプロダクトのUXを改善したいです。主要画面の名前と機能を伝えますので、ユーザビリティの5原則、学習しやすさ、効率性、記憶しやすさ、エラーの少なさ、満足度で採点してもらえますか。採点の低い画面について、具体的な改善案を3つずつ提示してほしいです。最後に、デザイナーに依頼する際のラフ指示書を1ページ分作成してください。

プロダクトの使いやすさ改善設計

63 CRM（顧客関係管理）

こんな時に　顧客が多すぎて誰に時間を使うか決めたい時。

当社のCRM運用を見直したいので、顧客を温度と金額の2軸でセグメント分けし、それぞれにかける工数とチャネルを整理してください。温度はホット、ウォーム、コールドの3段階、金額は大口、中口、小口の3段階で、9マスそれぞれの標準アクションを表にしてもらえますか。そのあとで、営業担当が毎朝5分で確認できるダッシュボードに載せるべき指標を5つ選んでください。

顧客を温度と金額で分類し工数配分最適化

64 Moments of Truth（真実の瞬間）

こんな時に　どの接点が勝負どころか特定したい時。

当社のサービスにおける真実の瞬間、Moments of Truthを洗い出したいです。顧客との接点をすべて並べた上で、顧客の評価を決定づける瞬間を5つ特定してください。各瞬間について、現状の体験レベルを1から5で評価し、競合比較でどの位置にいるかを推測してもらえますか。そのうえで、最もインパクトの大きい瞬間を1つ選び、そこを向こう30日で改善する具体策を3つ提案してください。

顧客離脱を招く決定的な接点の特定と改善

マーケティング戦略13本

誰に・何を・どう届けるか。売上の入口を設計します。

80 4P分析

こんな時に　商品の売り方全体のバランスを点検する時。

当社の主力商品を4P分析で整理したいです。プロダクト、プライス、プレイス、プロモーションのそれぞれで、現状を事実ベースで3項目ずつ書き出してください。そのうえで、同業競合の典型パターンと比べて差がついている要素を特定し、今期に手を入れる優先度を5段階で評価してもらえますか。最後に、4Pの一貫性、つまり整合が取れているかのチェックリストを5項目作成してください。

新商品の4要素バランスチェック

81 STP分析

こんな時に　「誰に・どう売るか」を固めたい時。

当社商品の市場戦略をSTPで整理したいです。セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの3ステップそれぞれで、具体的な切り口を提案してください。セグメンテーションは人口統計、地理、心理、行動の4軸で候補を挙げ、それぞれの規模感と魅力度を5段階で評価してもらえますか。そのうえで、当社が狙うべきターゲットを1つ選び、競合との差別化ポジションを2軸のマップで表現してください。

マーケの「誰に」「どう」を明確化

82 4C分析

こんな時に　売り手目線を顧客目線に切り替えたい時。

当社の4Pを、顧客視点の4Cに変換してほしいです。プロダクトをカスタマーバリューに、プライスをコストに、プレイスを利便性に、プロモーションをコミュニケーションに置き換え、各要素について顧客が実際に感じている価値と不満を3つずつ書き出してください。そのうえで、4Pと4Cの間で最もギャップの大きい要素を特定し、その原因と対策を教えてほしいです。

売り手目線から顧客目線への転換

83 RFM分析

こんな時に　顧客を優良度で分けて施策を変えたい時。

当社の顧客データをRFM分析でセグメント化したいです。最終購買日のR、購買頻度のF、購買金額のMを、それぞれ5段階でスコア化し、125セグメントを5つか6つの上位グループに圧縮してください。各グループについて、コミュニケーション方針、優先チャネル、標準アクションを表にしてもらえますか。最後に、離反リスクが高いセグメントを特定し、リテンション施策を3つ提案してください。

顧客セグメント化と優先工数配分

84 プロダクトライフサイクル

こんな時に　主力商品が伸び悩み、次の一手を考える時。

当社の製品群のライフサイクル段階を整理したいです。主要3製品について、売上推移、市場成長率、競合数、利益率の4指標から、導入期、成長期、成熟期、衰退期のどの段階にあるかを判定してください。各製品について、その段階で取るべき投資戦略、価格戦略、マーケ戦略を3行でまとめてもらえますか。最後に、衰退期の製品をリニューアルする3つの方向性も示してください。

商品段階別の戦略転換

85 ブランドエクイティ

こんな時に　ブランドの弱点と投資先を見たい時。

当社のブランドエクイティを整理したいです。アーカーの4要素、ブランド認知、ブランドロイヤルティ、知覚品質、ブランド連想について、自社の現状を5段階で評価してもらえますか。そのうえで、最も弱い要素を強化するために、半年以内に打つべき施策を3つ提案し、その効果測定方法も示してほしいです。最後に、ブランドボイスガイドラインを3原則にまとめてください。

ブランド資産価値の可視化と投資判断

86 知覚価値

こんな時に　値下げ圧力に、値段以外の価値で応えたい時。

当社の商品を顧客が感じている知覚価値を分析したいです。機能的価値、経済的価値、感情的価値、社会的価値の4種類について、顧客レビューやアンケートの表現を手がかりに、当社が提供している価値と、まだ伝えきれていない価値を分類してください。そのうえで、伝えきれていない価値を伝えるためのキャッチフレーズを5つ作成し、それぞれが訴える価値タイプを明記してほしいです。

値下げ圧力への価値訴求対策

87 サービスマーケティングトライアングル

こんな時に　「言ってることと現場が違う」を正したい時。

当社のサービス提供体制を、サービスマーケティングトライアングルで点検したいです。会社から顧客へ、会社から従業員へ、従業員から顧客への3本の矢印それぞれについて、約束していること、実行できていること、ズレていることを表にしてください。特に、社内マーケティング、つまり従業員満足が弱いと思われる点を3つ指摘し、改善策を提案してもらえますか。

会社・社員・顧客の約束を一貫化

88 LTV（顧客生涯価値）

こんな時に　広告にいくらまでかけていいか決める時。

当社の顧客LTV、ライフタイムバリューを計算したいです。平均購買単価、購買頻度、継続年数、粗利率の4変数で基本LTVを算出し、さらに獲得コスト、CACを差し引いた顧客純益も示してもらえますか。そのうえで、LTV／CAC比率を3以上にするために改善すべき変数を1つ特定し、その改善策を3つ提案してください。最後に、経営層向けの2行サマリーもお願いします。

広告費の上限設定と採算判断

89 グロースハック

こんな時に　低予算で伸ばす実験を設計したい時。

当社サービスのグロースハックを進めたいです。まずノーススターメトリックを1つ選び、それを構成する要因を3段階でブレイクダウンしてもらえますか。そのうえで、インパクトと実施難易度の2軸でグロース実験案を10個出し、優先度の高い3つを選んで、仮説、実験デザイン、成功基準、期間を表にしてください。最後に、実験が失敗した場合の学びをどう次に活かすかのフレームも添えてください。

低コスト・高速でのスケール実験

90 コンテンツマーケティング

こんな時に　ブログ・SNSの発信計画を立てたい時。

当社のコンテンツマーケ戦略を設計したいです。ターゲット、課題、検索キーワード、チャネルの4軸で整理し、向こう3ヶ月の記事テーマを12本、優先順位付きで提案してもらえますか。各テーマについて、狙う検索意図、想定タイトル案、概要200字、差別化の切り口を添えてください。そのうえで、SEO、SNS拡散、メルマガ、営業資料転用の4チャネルでどう配信するかの運用プランもお願いします。

12ヶ月コンテンツ計画と運用ルール

91 オムニチャネル

こんな時に　店舗・EC・SNSの体験をつなげたい時。

当社のオムニチャネル戦略を整理したいです。実店舗、ECサイト、アプリ、SNS、コールセンター、メールの6チャネルそれぞれについて、現状の体験の一貫性を5段階で評価してください。そのうえで、チャネルを跨いだ顧客シナリオ、たとえば店舗で試して自宅で購入、アプリで通知受領などの3シナリオを描き、各シナリオで必要なデータ連携と、現状の欠損ポイントを明示してもらえますか。

チャネル横断の顧客体験統合

92 NPS

こんな時に　顧客満足アンケートの結果を改善に落とす時。

当社のNPSを改善したいです。最新のNPS調査結果と自由記述コメントを貼りますので、推奨者、中立者、批判者のそれぞれが挙げた代表的なコメントを3つずつ抽出してください。そのうえで、批判者が指摘する根本的な課題を3つに集約し、それぞれの解決に向けた30日、60日、90日のアクションプランを示してもらえますか。最後に、NPSスコアの目標値とKPI運用ルールも提案してください。

顧客ロイヤリティの数値化と改善対策

プロジェクトマネジメント7本

決めたことを、期限内に終わらせるための型です。

93 PMBOK

こんな時に　大型プロジェクトの抜け漏れを点検する時。

当社の大型プロジェクトをPMBOK準拠で整理したいです。統合、スコープ、スケジュール、コスト、品質、資源、コミュニケーション、リスク、調達、ステークホルダーの10知識エリアについて、当社プロジェクトに必要な管理項目を5つずつリストアップしてください。そのうえで、最もリスクが高い知識エリアを3つ特定し、それぞれに対する事前対策を2つずつ示してもらえますか。

大型プロジェクトの10知識エリア点検

94 WBS（作業分解構成図）

こんな時に　プロジェクトを作業単位まで分解して割り振る時。

当社のプロジェクトをWBSで分解したいです。最終成果物と大きな中間成果物を伝えますので、タスクを3階層まで分解し、各タスクに想定工数、依存関係、責任者、完了条件を明示してもらえますか。そのあとで、クリティカルパスにあたるタスクを5つ特定し、そこに集中配分すべき資源についても提案してください。

プロジェクト全体像を作業単位まで分解

95 ガントチャート

こんな時に　誰がいつ何をやるか可視化したい時。

当社のプロジェクトをガントチャート形式で整理したいです。主要タスクと期間、担当者、依存関係を伝えますので、週単位のガントチャートを表形式で描いてください。その上で、バッファ、つまり余裕時間の配分が薄い箇所を指摘し、遅延リスクを下げるための前倒しタスクを3つ提案してもらえますか。最後に、進捗確認の頻度とフォーマットもお願いします。

スケジュール管理の可視化と進捗確認

96 アーンドバリューマネジメント(EVM)

こんな時に　進捗と予算消化のズレを管理したい時。

プロジェクトの進捗と予算をEVM、アーンドバリューマネジメントで管理したいです。計画値PV、出来高EV、実コストACの3つの数字を伝えますので、スケジュール効率SPIとコスト効率CPIを計算してください。そのうえで、現状のままだと完成予想EACがいくらになり、計画比でいくら超過または短縮されるかを示してもらえますか。最後に、SPIとCPIを改善するためのアクションを3つ提案してください。

進捗とコスト消化率の同時管理

97 クリティカルパス法(CPM)

こんな時に　どのタスクが遅れると全体が遅れるか知りたい時。

当社プロジェクトのクリティカルパスを特定したいです。タスク一覧、所要日数、先行条件を伝えますので、ネットワーク図的に並べて最長経路を見つけてください。そのパス上のタスクと、そうでないタスクでスラック、余裕時間を計算し、短縮可能な箇所を3つ提案してもらえますか。最後に、クリティカルパスが変わりやすい兆候と、変化した場合の対処もお願いします。

全体工期を左右する重要タスク特定

98 PERT図

こんな時に　見積もりのばらつきを考慮して工期を出す時。

当社プロジェクトをPERT図で整理したいです。楽観値、最可能値、悲観値の3点見積をタスクごとに作り、加重平均で期待値を計算してください。そのうえで、全体完了までの期待日数と、完了確率80%になるための所要日数を示してもらえますか。最後に、見積のばらつきが大きいタスクを3つ挙げて、精度を上げるためのヒアリング項目を提案してください。

不確実性を考慮した工期推定

99 コミュニケーション計画

こんな時に　関係者への連絡ルールを決める時。

当社プロジェクトのコミュニケーション計画を作りたいです。ステークホルダーを経営層、スポンサー、プロジェクトメンバー、関連部署、外部パートナーの5種類に分類し、それぞれに対して、伝える情報、頻度、フォーマット、チャネル、担当者を表にしてください。そのうえで、情報過多になりすぎない工夫を3つ提案し、緊急時のエスカレーションルールも明示してもらえますか。

関係者別の情報配信ルール設計

イノベーション・新規事業1本

新規事業の全体像を1枚に落とし、検証すべき仮説を絞ります。

100 ビジネスモデルキャンバス

こんな時に　新規事業の全体像を1枚で整理・検証する時。

当社の新規事業アイデアをビジネスモデルキャンバスで整理したいです。顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客との関係、収益の流れ、主要リソース、主要活動、パートナー、コスト構造の9ブロックについて、それぞれ3項目ずつ埋めてください。そのうえで、9ブロック同士の整合が取れていない箇所を3つ指摘し、修正案を示してもらえますか。最後に、このビジネスモデルで最も検証すべき仮説を1つ選んで、最小実験を提案してください。

新規事業の9ブロック仮説整理と検証

税理士事務所での実運用例

上のプロンプトは汎用の型です。ここからは、当事務所が自分の業務でAIをどう組み込んでいるかを、設計思想も含めて書きます。会計事務所に限らず、「毎月同じ判断を繰り返している業務」を抱えている会社であれば、そのまま考え方を移せます。

① 月次チェックの自動化（freee API連携）

顧問先の試算表をfreeeのAPIで取得し、貸借対照表の残高、損益計算書と消費税区分の整合、部門別の異常値を機械的に洗い出しています。人が目視で追っていた「先月と比べて桁が違う」「マイナス残高になっている」といった検出は、ほぼ自動化できます。

ここでAIが担うのは検出と説明文の下書きまでです。「なぜその残高になっているのか」の判断は、こちらで元帳をあたって確定させます。

② 証憑から仕訳の下書きを作る

顧問先が撮影・送付した請求書や領収書を読み取り、過去の仕訳から作った取引先辞書と照合して、仕訳の候補を作ります。過去に同じ取引先で同じ科目を使っていれば、その科目を提案します。

重要なのは「自信のあるものだけを下書きにする」という線引きです。初めて出てくる取引先、判断が割れる支出は、AIに決めさせず未処理のまま人に回します。全部を自動化しようとした瞬間に、確認コストのほうが高くつきます。

③ 経営会議・面談の議事録要約

経営会議の記録を、「決まったこと」「決まらなかったこと」「次回までの宿題と担当者」の3項目に整理させています。人がまとめると、どうしても「議論の流れ」を書いてしまい、後から読んでも何が決まったのか分からない議事録になりがちです。項目を固定するだけで、その問題は消えます。

設計思想：AIに判断させない。下書きを作らせて、人が承認する。

3つに共通しているのは、AIの出力をそのまま最終成果物にしていないことです。AIは「候補を出す」「叩き台を作る」「異常を拾う」までを担当し、確定させるのは必ず人です。

これは慎重さの問題ではなく、責任の所在の問題です。税務も経営判断も、間違えたときに責任を負うのは人間です。だから承認の工程だけは残す。逆に言えば、承認の工程さえ設計しておけば、その手前は思い切って自動化できます。AI活用が進まない会社の多くは、この線引きを決めないまま「全部任せるか、全部やめるか」の二択で止まっています。

自社の数字でどう使うかは、無料相談で

無料45分相談＋決算書2期分診断

プロンプトは道具です。効果が出るかどうかは、自社のどの業務に、どの順番で当てるかで決まります。無料相談では、決算書2期分をお持ちいただければ、数字の課題がどこにあるかをお示ししたうえで、「その課題にAIを使う余地があるか／人がやるべきか」まで一緒に整理します。売り込みはしません。納得できなければ、そこで終わって構いません。

Webフォーム：無料相談を申し込む
お電話：06-7777-1762（平日9:00〜18:00）
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